Aménagement paysager Brewster-Seaview ltée - Cas final

Renseignements concernant les diverses personnes impliquées
Joe Brewster est le patron de l’entreprise.

L’entreprise comprend une équipe de cinq individus
 * «Joe Brewster était propriétaire et directeur de la compagnie ».
 * «C’était un homme de 45 ans qui avait habité Seaview toute sa vie »
 * « Il avait lancé son entreprise il y a quelques années et non seulement s’occupait-il de la paperasse (feuille de paye, factures, estimés, etc.), mais il travaillait avec son équipe sur le terrain six jours par semaine ».

L’équipe de jeunes travailleurs pendant le deuxième été
 * «L’équipe comprenait cinq gars âgés de 17 à 20 ans ».
 * «Tous vivaient dans de petites villes entourant Seaview et avaient fréquenté l’école secondaire régionale située, elle aussi, à Seaview ».
 * «Seulement deux d’entre nous étions à l’université [...] ».

Deux nouveaux superviseurs engagés pendant le deuxième été.
 * «Joe avait augmenté le nombre de travailleurs à 10 [...] ».
 * «Nous, «les anciens », formions une équipe et cinq nouveaux travailleurs ont été engagés pour former une autre équipe ».
 * «Ces nouvelles personnes avaient peu d’expérience en aménagement paysager ».


 * «Joe avait engagé les deux superviseurs au début du printemps après avoir mené des entrevues avec plusieurs candidats. Les deux étaient jeunes (23 et 24 ans), ils venaient de la ville et avaient un diplôme en gestion agricole de Penn State University. Ils ne se connaissaient pas auparavant ».

Environnement politique, économique et social
L’entreprise saisonnière se situe aux États-Unis


 * «La compagnie était située à Seaview (New Jersey) où je vivais ».
 * « Seaview est une collectivité rurale le long du littoral, à environ 80 milles de Philadelphie ».

On ne peut rien affirmer de concret sur l’environnement économique, toutefois puisque la compagnie de Joe grossit considérablement lors du deuxième été, on peut émettre l’hypothèse que l’économie va bien.


 * «Joe avait augmenté le nombre de travailleurs à 10, il avait acheté un autre camion et avait engagé deux jeunes diplômés universitaires de Philadelphie pour agir à titre de superviseur d’équipe. »

Type de l’organisation
Premier été

L’entreprise d’aménagement paysager est une PME avec 5 employés pendant le premier été et 12 employés l’été suivant.

La prise de décision se fait de façon autonome par les employés qui décident de leur emploi du temps et qui obtiennent de leur patron un niveau de responsabilité qui les motive.
 * «[...], j’ai travaillé pour une petite entreprise privée d’aménagement paysager. Je plantais des arbustes, ensemençais et tondais les gazons, et m’occupais des jardins de fleurs ».

Le climat est très détendu, les employés aiment travailler ensemble, il y a clairement présence d’une forte cohésion ce qui vient augmenter la motivation et le rendement des employés.
 * «Par rapport à notre travail à faire, nous pouvions utiliser nos propres idées et méthodes ».
 * «Il nous laissait ensuite décider entre nous de qui allait s’occuper de telle tâche à telle maison. Nous décidions aussi, selon notre rythme de travail, combien de temps nous passerions à chaque maison ».
 * «Notre période de diner durait généralement une heure et pouvait commencer n’importe quand entre 11h30 et 12h30, selon l’heure à laquelle nous avions envie de manger ».

Deuxième été
 * «Si nous faisions du bon travail, Joe nous complimentait toujours ».
 * «Nous aimions être ensemble, bien que nous ne socialisions par après les heures de travail ».
 * «Somme toute, l’atmosphère de travail était très détendue et conviviale ».

La situation a complètement changé, le climat n’est désormais plus comme l’été précédent. Les employés ne travaillent plus avec leur patron, mais bien avec deux jeunes superviseurs qui ne donne aucune responsabilité, dirige de leur façon et n’adopte pas une communication exemplaire comme Joe en était capable avec les jeunes travailleurs.


 * «[...] et avait engagé deux jeunes diplômés universitaires de Philadelphie pour agir à titre de superviseur d’équipe ».
 * «En outre, il nous était maintenant interdit d’aller prendre une collation dans le camion pendant la journée et nous étions constamment surveillés par notre superviseur ».
 * « À chaque maison, les superviseurs nous donnaient des tâches précises à accomplir et nous disaient comment «ils » voulaient qu’elles soient faites ».
 * «L’atmosphère de travail était beaucoup plus structurée et formelle que l’été précédent ».
 * «J’étais déçu de la nouvelle façon de procéder [...] ».

Modèle d’affaires
Pour simplifier l’analyse du cas d’aménagement paysager Brewster-Seaview ltée, nous avons séparé la situation en deux parties : le premier été ainsi que le deuxième, pour mettre en évidence la différence entre les deux situations.

Forces
Le propriétaire, Joe Brewster s’implique dans le travail de ses employés, s’impliquant directement dans leurs tâches quotidiennes. Il fait partie du groupe.

Le propriétaire ainsi que ses employés connaissent la réalité de la communauté pour laquelle ils travaillent, car ils ont tous vécu parmi elle et les gens le sentent.
 * « […] il travaillait avec son équipe six jours par semaine. »
 * « […] Joe était toujours là pour nous aider. »
 * « Il s’habillait de la même façon que nous et il faisait toujours preuve de beaucoup d’ouverture et de chaleur envers nous. »
 * « […] nous traitait comme des égaux. »

Les employés sont heureux et enthousiastes de travailler pour cette entreprise et ce patron.
 * « C’était un homme de 45 ans qui avait habité Seaview toute sa vie. »
 * « Tous vivaient dans de petites villes entourant Seaview et avaient fréquenté l’école secondaire régionale située, elle aussi, à Seaview »
 * « La plupart de nos clients vivaient à Seaview. Ils connaissent Joe personnellement et semblaient le respecter. »
 * « Nous sommes aussi devenus très familiers avec les clients. »

Joe Brewster donne la chance à ses employés de se responsabiliser en leur laissant le luxe de déterminer entre eux ce qu’ils veulent faire et dans quel ordre. Il est ouvert aux initiatives et idées novatrices de ses salariés.
 * « […] la plupart d’entre nous voulions travailler et nous voulions cet emploi parce que nous aimions travailler dehors. »
 * « […] Joe payait bien et que c’était un bon patron. »
 * « […] comme les autres, j’avais beaucoup de respect et d’estime pour Joe. »
 * « Notre attitude envers le travail était très positive. »

Les employés sont en mesure de décompresser sans pour autant que cela cause du tort à leur travail.
 * « Chaque matin, il donnait la liste des maisons qui devaient être complétées cette journée-là. Il nous laissait ensuite décider entre nous de qui allaient s’occuper de telle tâche à telle maison. »
 * « Par rapport au travail à faire, nous pouvions utiliser nos propres idées et méthodes. »

Les employés sont consciencieux.
 * « […] le fait de jaser ou de faire des farces ne nuisait jamais à notre travail. »


 * « […] nous passions notre temps à vérifier et à revérifier chaque tâche pour s’assurer que tout était parfait. »

Opportunités
Les employés sont tentés de revenir l’an prochain, puisqu’ils savent que s’ils travaillent adéquatement, ils seront récompensés, ce qui a pour effet d’améliorer la qualité de leur travail. Il y a également de l’équité et de la camaraderie entre les employés. Bref, ils aiment leur travail.

La production de l’entreprise est supérieure à la moyenne de la concurrence, ce qui pourrait mener à la croissance de l’organisation.
 * « Chaque travailleur commençait au même salaire et savait que ceux qui travaillaient fort seraient réembauchés à salaire plus élevé l’été suivant. »
 * « Nous aimions être ensemble […]. »
 * « […] on parlait beaucoup et on faisait des farces, mais il n’y avait jamais de chamaillerie. »
 * « Les journées semblaient passer relativement vite […]. »


 * « […] Joe a souligné que notre production était de 15 % supérieure à celle des autres compagnies d’aménagement paysager qui avaient des travailleurs d’été. »

Menaces
Joe n’est pas très sévère, cela finira par faire croire aux employés qu’ils peuvent s’en permettre davantage.


 * « […] Joe ne s’est jamais fâché si nous étions en retard de 10 ou 15 minutes […]. »
 * « […] en tout temps pendant la journée, nous pouvions faire une pause et prendre une petite collation dans le camion. »
 * « […] je sentais peu de pression à accélérer mon rythme de travail […]. »

Forces
Les superviseurs tolèrent moins d’écart de conduite que Joe ne le faisait.


 * « […] ils étaient parfois pointilleux. »
 * « Les deux superviseurs ne toléraient aucun retard le matin […]. »

Faiblesses
Les superviseurs ne viennent pas du coin, ils sont donc moins au courant du quotidien des membres de la communauté.

Les nouveaux employés n’ont pas beaucoup expérience.
 * « […] deux jeunes diplômés universitaires de Philadelphie […]. »

Les superviseurs ne s’impliquent pas dans le travail avec les employés.
 * « Ces nouvelles personnes avaient peu d’expérience en aménagement paysager. »

Les superviseurs prennent toutes les décisions et impliquent moins les employés dans la prise de décisions. Pourtant, la moitié des employés possèdent plus d’expérience qu’eux dans l’entreprise et avec ses clients.
 * « C’est peut-être parce qu’ils ne faisaient pas autant de travail physique. »
 * « […] les superviseurs ne nous aidaient jamais à décharger nos outils comme Joe avait l’habitude de le faire. Ils restaient debout à nous observer. »


 * « […] les superviseurs conduisaient toujours les camions et décidaient quand nous allions manger. »
 * « […] nous disaient comment "ils" voulaient qu’elles soient faites. »

Opportunités
La compagnie a pris de l’expansion par rapport à l’année précédente.

Joe se concentre maintenant sur l’ajout de nouveaux clients, ce qui augmenterait le nombre de services rendus.
 * « Joe avait augmenté le nombre de travailleurs à 10, il avait acheté un autre camion et avait engagé deux jeunes diplômés universitaires de Philadelphie pour agir à titre de superviseur d’équipe. »
 * « […] cinq nouveaux travailleurs ont été engagés pour former une autre équipe. »
 * « […] en raison de l’augmentation du volume d’affaires […]. »

Les deux nouveaux superviseurs sont spécialisés dans le domaine agricole, ils peuvent ainsi proposer de bonnes idées.
 * « […] son intention était de se concentrer sur la paperasse et d’aller chercher d’autres clients. »


 * « Les deux […] avaient un diplôme en gestion agricole de Penn State University. »

Menaces
Les superviseurs ont enlevé les petites choses qui rendaient le travail agréable du point de vue des employés

L’ardeur au travail des employés commence à péricliter et leur attitude est négative.
 * « […] il nous était maintenant interdit d’aller prendre une collation dans le camion pendant la journée […]. »
 * « Ils refusaient de nous laisser parler ensemble ou de parler aux clients […]. »
 * « On ne pouvait pas parler aux clients […]. On ne pouvait même pas accepter un verre d’eau ou de limonade. »

Joe ne sait pas quoi faire face à ces problèmes.
 * « Toutefois, mon attitude est devenue plus négative. Ce fut le cas pour les autres membres de l’ancienne équipe. »
 * « Nous avons commencé à détester les nouveaux superviseurs et il a fallu peu de temps pour que nous perdions intérêt dans le travail lui-même. »
 * « […] j’ai commencé, comme les autres, à négliger mon travail. »
 * « Les nouveaux employés […] ne travaillaient pas avec beaucoup d’enthousiasme. »
 * « Notre rythme de travail a continué à ralentir. »

La nouvelle équipe n’a pas reçu de formation. Ainsi, ils éprouvent des difficultés et les superviseurs leur font savoir.
 * « Joe ne semblait pas savoir quoi faire avec nos plaintes. »
 * « Lorsque Joe a pris conscience de cette énorme baisse de productions, il est devenu très préoccupé et se demandait ce qu’il devait faire. »

Le patron n’est presque plus jamais sur le terrain, du coup, il est moins au courant de ce qui se passe au sein de son entreprise.
 * « […] les difficultés de la nouvelle équipe augmentaient. »
 * « […] les superviseurs ne leur ont pas donné de formation pertinente. »
 * « Les superviseurs se fâchaient, criaient après eux […]. »

La productivité d'Aménagement paysager Brewster-Seaview ltée a grandement diminué depuis 1 an.
 * « Je ne crois pas que Joe se rendait compte que les superviseurs ne formaient pas les nouvelles recrues. Il était très occupé et n’était pas sur place très souvent. Je crois qu’il pensait que nous formions les nouveaux. »


 * « En date du 15 juillet, la productivité globale de la compagnie était de 5 % inférieure à la "normale" et bien en deçà de ce qu’elle était l’été précédent. »

Problèmes
Il y a présence de dissonance cognitive chez les employés depuis l’arrivée des nouveaux superviseurs. Insatisfaction professionnelle, insatisfaction des travailleurs par rapport à leurs nouveaux superviseurs et manque de motivation. On remarque, en effet, qu’avec l’arrivée des nouveaux gestionnaires, il n’y a pas de satisfaction professionnelle ni de rendement élevé de la part des employés. Sentiment d’iniquité face à l’embauche des nouveaux gestionnaires. Les employés de la nouvelle équipe n’ont pas reçu de formation adéquate à la réalisation de leur travail, ce qui entraîne un rendement peu élevé de leur part. Par conséquent, les nouveaux superviseurs ont des attentes trop élevées envers eux. De plus, les objectifs fixés pour cette équipe ne conduisent pas à un rendement élevé puisque les employés de la nouvelle équipe n’ont pas les compétences requises pour les atteindre. La qualité de l'encadrement des nouveaux superviseurs laissent à désirer. Ils n'offrent aucun soutient technique aux nouveaux employés ce qui diminue leur satisfaction professionnelle. Les superviseurs ne tiennent pas compte des intérêts des travailleurs en ne laissant aucune place à la négociation et en retirant leurs récompenses auxquelles ils avaient droit jadis, et ce, sans aucune raison. En effet, les employés doivent maintenant obéir au doigt et à l’œil aux nouveaux superviseurs : ils doivent faire ce qu’on leur demande et quand on leur demande de le faire contrairement à avant où ils avaient plus de liberté dans la façon d’effectuer leur travail.
 * «J’étais déçu de la nouvelle façon de procéder […]. Par contre, je me suis dit que c’était nécessaire […]et j’ai essayé de tirer le meilleur parti de la situation. Toutefois, mon attitude est devenue négative. Ce fut le cas aussi pour les autres membres de l’ancienne équipe. […] il a fallu peu de temps pour que nous perdions intérêt dans le travail lui-même.»
 * «Nous avons commencé à détester les nouveaux superviseurs et il a fallu peu de temps pour que nous perdions intérêt dans le travail lui-même. Habituellement, je suis une personne très consciencieuse et responsable, mais, je dois avouer que, avant longtemps, j’ai commencé, comme les autres, à négliger mon travail.»
 * «[…]et j’étais un peu surpris de voir que Joe n’avait pas embauché un des membres expérimentés de l’ancienne équipe pour jouer le rôle de superviseur.»
 * «Entre-temps, les difficultés de la nouvelle équipe augmentaient. Parce qu’ils étaient nouveaux et inexpérimentés, ils ne pouvaient faire le travail aussi facilement que nous. De plus, les superviseurs ne leur ont pas donné de formation pertinente, ou ils ne pouvaient pas la leur donner. Leur productivité diminuait de plus en plus. Les superviseurs se fâchaient, criaient après eux, les poussaient à atteindre leur quota.»
 * «Les nouveaux employés [...], eux aussi, ne travaillaient pas avec beaucoup d'enthousiasme.»


 * «[…]les superviseurs conduisaient toujours les camions et décidaient quand nous allions manger. De plus, les superviseurs ne nous aidaient jamais à décharger nos outils comme Joe avait l’habitude de le faire. Ils restaient debout à nous observer. Les deux superviseurs ne toléraient aucun retard le matin et ils ont immédiatement établi l’horaire du dîner, horaire qui devait rester le même pendant tout l’été. En outre, il nous était maintenant interdit d’aller prendre une collation dans le camion pendant la journée et nous étions constamment surveillés par notre superviseur.»
 * «Ils refusaient de nous laisser parler ensemble ou de parler aux clients […]. L’atmosphère de travail était beaucoup plus structurée et formelle que l’été précédent.»

Premier été
Joe, le patron de l’entreprise aménagement paysager Brewster-Seaview ltée, est reconnu dans la ville de Seaview comme étant un bon employeur. Tout d’abord, il offre à ses employés un bon salaire et est équitable envers tout le monde. En conséquence, les gars et le narrateur veulent revenir pour l’été suivant et sont très intéressés à être embauchés par Joe. De plus, les gars peuvent choisir les tâches qu’ils veulent effectuer pour une maison. Ils ont leurs idées et leurs méthodes quant au travail à faire. Joe, malgré qu’il ait beaucoup de paperasse à faire, est toujours là pour soutenir les gars. Même s’il est le patron, il traite ses employés comme des égaux. Joe a une grande ouverture d’esprit. Il n’est pas un patron autoritaire et dictateur, il fait plutôt confiance à ses employés. En conséquence, le narrateur et les autres hommes ont beaucoup d’estime pour lui et le respectent. De plus, cela amène une attitude très positive au groupe. Leur façon de travailler est efficace et la production est excellente. Les travaux que les gars accomplissent les rendent très fiers. Malgré qu’ils doivent faire quelques heures supplémentaires pour bien satisfaire les clients, ils sont toujours disponibles pour quelques minutes de plus.
 * « […] nous voulions cet emploi parce que […] nous avions entendu dire que Joe payait bien et que c’était un bon patron. »
 * « Chaque travailleur commençait au même salaire et savait que ceux qui travaillaient for seraient réembauchés à salaire plus élevé l’été suivant. »
 * « Il nous laissait décider entre nous de qui allaient s’occuper de telle tâche à telle maison. »
 * « Par rapport au travail à faire, nous pouvions utiliser nos propres idées et méthodes. »
 * « […] Joe était toujours là pour nous aider. »
 * « […] il faisait toujours preuve de beaucoup d’ouverture et de chaleur envers nous. »
 * « […] nous traitait comme des égaux. »
 * « […] et, comme les autres, j’avais beaucoup de respect et d’estime pour Joe. »
 * « Notre attitude envers le travail était très positive. »
 * « […] Joe a souligné que notre production était de 15% supérieur à celle des autres compagnies d’aménagement paysager […] »
 * « De plus, nous étions très fiers de notre travail. »
 * « […] nous passions notre temps à vérifier et à revérifier chaque tâche pour s’assurer que tout était parfait. »
 * « Nous étions toujours disposés à faire des heures supplémentaires pour Joe [...] »

Deuxième été
Lors du second été, tout a changé! Maintenant, Joe ne s’occupe plus des travaux à l’extérieur, il consacre plus son temps à la paperasse. Tout d’abord, le deuxième été Joe Brewster, le propriétaire de la compagnie d’aménagement paysager, engage deux superviseurs et 5 autres hommes pour le travail d’été. Deux équipes ont été formées soit l’équipe des anciens et l’équipe des nouveaux. En conséquence, la première équipe est prête à attaquer le travail tandis que la deuxième n’a pas d’expérience dans le domaine et ne peut pas rendre un travail efficace. Le travail ne peut être effectué aussi facilement que l’équipe qui travaillait l’été passé. Malgré que Joe ait engagé les deux nouveaux superviseurs, ils n’ont pas vu la nécessité de donner une formation adéquate aux nouveaux employés. Ainsi, leur production est de plus en plus faible, des retards se forment dans la compagnie. Les superviseurs crient après les nouveaux parce qu’ils ne rentrent pas dans leurs quotas. Aussi, étant donné la forte pression qui s’exerce sur eux, les nouveaux travailleurs ne trouvent pas beaucoup d’enthousiasme dans leur travail. Deuxièmement, les superviseurs s’enflent la tête avec leur rôle à jouer dans la compagnie. Ils se sentent supérieurs, alors ils sont pointilleux sur des détails futiles. De plus, malgré qu’ils ne soient que des superviseurs, ils n’aident pas les hommes à décharger les camions comme le faisait Joe, qui lui était le patron. Contrairement à Joe, les superviseurs ne veulent aucun retard sur le terrain. Ils contrôlent tout sur tout : les heures de dîner, les pauses, les tâches à accomplir, aucune conversation n’était admise entre les employés. Donc, le deuxième été est beaucoup plus rigide que l’année précédente. Aucun passe-droit n’est admis et l’atmosphère est beaucoup plus lourde. La nouvelle façon de procédé décourage les employés de l’entreprise. Ils n’y voient du bonheur à entrer au travail le matin. En conséquence, l’attitude du narrateur est de plus négative. Les superviseurs ne sont pas aimés par les travailleurs. L’été passé, les heures supplémentaires ne dérangeaient aucunement les employés, maintenant le travail est bâclé et personne ne veut travailler plus que ce qu’ils doivent. De plus, le narrateur ne se sent pas en mesure de parler avec les surveillants. Il, comme tous les autres employés, va plutôt se confier à Joe de son insatisfaction envers les nouveaux superviseurs. Malgré l’avertissement du patron, maintenant les surveillants mettaient encore plus de pression sur les employés. Ainsi, les employés sentaient plus de rage en eux. Le travail n’avançait pas plus vite, en fait il ralentissait toujours. En conséquence à tous ces nombreux changements, la compagnie d’aménagement paysager a subi des retards dans les horaires et les contrats. Plusieurs clients sont insatisfaits et les plaintes surgissent de toutes parts.
 * « Joe avait augmenté le nombre de travailleurs à 10 [...] et avait engagé deux jeunes diplômés universitaires de Philadelphie pour agir à titre de superviseur d’équipe. »
 * « Nous, ‘’les anciens’’, formions une équipe et cinq nouveaux travailleurs ont été engagés pour former une autre équipe.»
 * « Ces nouvelles personnes avaient peu d’expérience en aménagement paysager. »
 * « Entre-temps, les difficultés de la nouvelle équipe augmentaient. Parce qu’ils était nouveaux et inexpérimentés, ils ne pouvaient faire le travail aussi facilement que nous. »
 * « De plus, les superviseurs ne leur ont pas donnée de formation pertinente […] »
 * «Les superviseurs se fâchaient, criaient après eux, les poussaient à atteindre leur quota. »
 * « […] mais on pouvait voir que, eux aussi, ne travaillaient pas avec beaucoup d’enthousiasme. »
 * « […] ils étaient parfois pointilleux. »
 * « Par contre, les superviseurs conduisaient toujours les camions et décidaient quand nous allions manger. »
 * « De plus, les superviseurs ne nous aidaient jamais à décharger nos outils comme Joe avait l’habitude de faire. Ils restaient debout à nous observer. »
 * « Les deux superviseurs ne toléraient aucun retard le matin et ils ont immédiatement établi l’horaire du dîner […] »
 * « […] interdit d’aller prendre une collation […] »
 * « […] les superviseurs nous donnaient des tâches précises à accomplir et nous disaient comment ‘’ils’’ voulaient qu’elles soient faites. »
 * « Ils refusaient de nous laisser parler ensemble ou de parler aux clients […]
 * « L’atmosphère de travail était beaucoup plus structurée et formelle que l’été précédent. »
 * « J’étais déçu de la nouvelle façon de procéder […] »
 * « Toutefois, mon attitude est devenue négative. »
 * « Nous avons commencé à détester les nouveaux superviseurs […] »
 * « […] j’ai commencé, comme les autres, à négliger mon travail. »
 * « Les superviseurs avaient maintenant de la difficulté à trouver quelqu’un qui accepte de faire des heures supplémentaires. »
 * « J’ai pensé parler au superviseurs, mais je ne l’ai pas fait […] parce que ce n’était pas mon rôle. »¸
 * « individuellement, nous nous plaignions à Joe. »
 * « En fait, ils ont semblé nous prendre encore moins au sérieux et à nous pousser encore plus. »
 * « […] résultat de nous mettre en colère.»
 * « Notre rythme de travail à continuer à ralentir. »
 * « La production était en retard comparativement à l’été précédent […] et à régler les plaintes des clients par rapport à la qualité.»

Objectifs

 * Rétablir le rendement des employés qui, nécessairement, affecte le rendement de l’entreprise
 * Favoriser une cohésion «employé-superviseur » plus intéressante

Première solution
«Réunion interemployée »

En effet, puisque les employés ne se sentent pas à l’aise de dire directement aux superviseurs qu’il n’agisse pas en fonction d’un rendement optimal en méprisant les relations humaines au travail, des réunions pourraient être établies. En effet, au nombre de 3, une au début de l’été afin d’établir les objectifs. Une en milieu de l’été afin d’amener des correctifs au besoin puis finalement une en fin d’été afin d’apporter une rétroaction et par le fait même des critiques constructives pour les années subséquentes. Nécessairement, avec la présence de réunions réunissant tous les employés et les superviseurs, les équipes auraient été notamment plus portées à aborder le sujet étant donné la présence de Joe. Le sujet aurait été clos et le rendement n’aurait probablement pas décroît.

Deuxième solution
«Formation express »

En effet, comme mentionné dans le texte ni les superviseurs, ni les nouveaux employés n’ont été formé intelligemment. Pour ce qui en est des employés, pour la première semaine, ils devraient être groupés par deux avec un ancien afin d’adopter les méthodes, la qualité et la relation avec le client qu’ont les anciens afin de garder leur réputation des meilleurs. «[…] Joe a souligné que notre production était de 15 % supérieure à celle des autres compagnies d’aménagement paysager […] » De plus, pour ce qui en est des superviseurs, Joe devrait passé quelques jours avec eux, dans chacune des équipes afin de montrer l’ambiance de travail qu’il prône pour ses employés, nécessairement les superviseurs ne les traiteraient probablement pas de la même façon. En effet, il pourrait engager une personne afin de l’aider dans sa paperasse et le laisser former et travailler un peu plus sur le terrain avec ses employés quelques fois au cours du mois. Que ce soit chez le superviseur ou chez l’employé, une formation améliorera nécessairement la qualité de sa main d’œuvre.

Troisième solution
«Vision-mission »

Afin d’être tout sur le même piédestal, Joe devrait favoriser la création d’une vision et/ou d’une mission. En effet, il pourrait réunir les quelques caractéristiques les plus primordiales selon lui, par exemple la qualité, le rendement, la transparence et une belle cohésion d’équipe. Nécessairement, l’engagement de chacun des employés à cette vision permettrait de s’assurer en tout temps que l’équipe performe bien. De plus, malgré le fait que Joe se concentre désormais davantage sur la paperasse et sur la recherche de nouveaux clients, il devrait accorder quelque journée à venir travailler avec chacune des équipes afin de réitérer, par exemple, les valeurs par ses propres actions et de s’assurer que les employés incluant les superviseurs, suivent ses traces.

Choix d’une option
Après l’évaluation de chacune des solutions, nous croyons que la deuxième solution serait la meilleure, bien que les deux autres pourraient également être joints afin d’être au comble de la perfection. Les deux autres sont toutefois un peu plus des méthodes à adopter à long terme. Nécessairement, cette option jouera sur plein de facteurs tels la cohésion de l’équipe, la qualité de la main-d’œuvre, le rendement, la satisfaction des employés au travail, etc.

Planification et mise en application de l’option choisie
Bien que Joe doive embaucher un assistant afin de l’aider dans sa paperasse, il devrait rédiger un petit guide pour chacun des grands rôles. En tenant compte que l’entreprise ne cessera de s’agrandir, lorsqu’un employé sur le terrain sera nouveau il devra consulter le guide, idem pour un superviseur.

Dès le début de l’été, Joe devra désormais faire des paires avec un ancien et un nouvel employé afin d’assurer la maitrise du travail escompté dans les plus courts délais. De plus, Joe aura plus de temps sur le terrain avec ses employés afin de bien illustrer la qualité du travail qu’il désire d’eux ainsi que l’ambiance et le rendement souhaité, etc.. Nécessairement, il aura une rétroaction de cette solution chaque fois qu’il travaillera avec ses employés sur le terrain et il pourra apporter des correctifs au besoin.