Équipement de bureau Fournier

Renseignements concernant les diverses personnes impliquées
Groupe A;

Groupe B; il n’avait pas de gestionnaire lors du déménagement
 * «[…] le groupe «A », comprend un gestionnaire, deux adjoints administratifs et huit représentants des ventes. »

Tony Rioux; gestionnaire affecté au groupe B, il est jeune et sans expérience intéressante pour le groupe.
 * «[…] le groupe «B », comprend neuf représentants des ventes et un adjoint administratif. »
 * «[…] sans gestionnaire […] »


 * «[…] Tony Rioux, était relativement jeune (28 ans) et n’avait pas d’expérience dans ce domaine. »
 * «[…] il en était à sa troisième carrière, les deux premières étant dans des domaines différents et non reliés. »

Environnement politique, économique et social
Certainement récent étant donné la présence de produits informatisés.

La compagnie se situe au Canada.
 * « […] est un fournisseur de différents logiciels de traitement de l’information et de solutions en matière de gestion des documents commerciaux. »


 * « […] situé au centre-ville d’une importante ville canadienne. »

Type de l’organisation
Il y a plusieurs départements dans la compagnie.

La prise de décision est centralisée et les décisions ne sont pas partagées.
 * « […] se porte sur le service des ventes. »

Absence d’un système de sélection du personnel efficace.
 * «[…] aucun des groupes n’avait été informé préalablement des raisons pour lesquelles on les séparait. »

Il y a un manque au niveau de la direction de la compagnie étant donné l’absence d’un gestionnaire attribué à chaque groupe.
 * «[…] des représentants des ventes ont commencé à faire des commentaires au sujet du processus de sélection ou, plus particulièrement, de l’absence d’un processus efficace de sélection du personnel. »

La compagnie est axée sur le capitalisme et nécessairement pas sur une bonne gestion des ressources humaines.
 * «Ces personnes se retrouvent, sans gestionnaire, au sixième étage. »


 * «[…] la direction a décidé, pour des raisons de prestige (et parce qu’elle pouvait maintenant se le permettre), d’aménager dans un tout nouvel immeuble de bureaux situé au centre-ville »

Forces
La division du service des ventes a créé des liens dans chaque groupe.

L’esprit d’équipe a augmenté la productivité des groupes.
 * « Au même moment, une grande camaraderie a germé entre les membres du groupe B. »
 * « Les membres comptent de plus en plus les uns sur les autres […] »


 * « […] chaque membre du groupe B est déterminé à aller chercher davantage de clients et à faire davantage de ventes. »

Faiblesses
En raison du déménagement, le service des ventes a dû être séparé.

Le nouveau gestionnaire du service n’a aucune expérience dans le domaine.
 * « […] le service des ventes dut être divisé en deux groupes, un à chaque étage. »

L’arrivée d’un gestionnaire dans le service ne fait pas l’unanimité.
 * « Le gestionnaire en question, Tony Rioux, […] n’avait pas d’expérience dans ce domaine. »
 * « […] il en était à sa troisième carrière, les deux premières étant dans des domaines différents et non reliés. »

Le gestionnaire fait preuve de paranoïa, ce qui ralentit les employés.
 * « […] un autre facteur perturbateur est apparu. Il s’agit de la nomination d’un gestionnaire à temps plein, affecté à leur groupe, au moment où ces représentants des ventes faisaient preuve d’une grande autonomie. »


 * « […] il apportait la clé à chaque fois qu’il sortait, ce qui rendait le travail des représentants beaucoup plus difficile. Cela pouvait aller jusqu’à ralentir la conclusion d’une affaire pendant plusieurs jours. »

Opportunités
Le service jouit désormais d’une meilleure visibilité, car il est maintenant mieux situé.


 * « Récemment, la direction a décidé, pour des raisons de prestige (et parce qu’elle pouvait maintenant se le permettre), d’aménager dans un tout nouvel immeuble de bureaux situé au centre-ville d’une importante ville canadienne. »

Menaces
Les deux groupes sont maintenant en compétition.

Il n’y a pas de constance parmi les employés du service des ventes.
 * « […] les deux groupes en sont venus à se faire compétition et chacun essayait de prouver qu’il était meilleur que l’autre. »

Les employés ne se font plus confiance, en raison des demandes d’espionnage émises par Tony Rioux.
 * « En l’espace d’une année, Tony Rioux, le nouveau gestionnaire, a réussi à changer cinq fois d’adjoint administratif. De plus, quatre des représentants qui étaient là à l’origine ont quitté, ainsi que deux nouveaux (que Tony avait lui-même embauché; mais après quelques semaines, il a décidé qu’ils ne faisaient pas l’affaire). »


 * « […] il a demandé à un ou deux d’entre eux d’espionner les autres. Cela n’a rien donné, sauf engendrer hostilité et peur dans le bureau […]. »
 * « […] on pouvait désormais observer des portes closes sur tout l’étage […]. »
 * « Ceux qui sont restés ne se faisaient pas confiance et refusaient de partager les occasions de vente. »

Problèmes
Depuis le déménagement dans leurs nouveaux locaux l’équipe des ventes éprouve quelques frictions. Elle est, depuis le changement de locaux, répartis en deux équipes distinctes. L’équipe « A » a le soutien d’un gestionnaire qualifié, tandis que l’équipe B n’en a pas. Pour qu’un travail d’équipe soit correctement accompli, ils doivent absolument comprendre la participation de tous ces membres collectivement et pas les uns contre les autres. C’est un des premiers problèmes qui est apparu dans ce bureau. Séparée les uns des autres, l’équipe de vente ne forme maintenant plus un groupe, mais bien deux équipes distinctes. La consolidation de l’équipe des ventes est au plus bas, car ils sont séparés est maintenant en compétition. Ensuite, il y a eu une nomination au poste de gestionnaire du groupe « B ». C’est le deuxième problème. Tony Rioux fût nommé au sein de l’équipe pour diriger le groupe.
 * « […] aménager dans un tout nouvel immeuble […] »
 * « […] groupe « A », comprend un gestionnaire, deux adjoints administratifs et huit représentants des ventes. »
 * « […] le groupe « B », comprend neuf représentants des ventes et un adjoint administratif. »
 * « […] cette division du service des ventes et la séparation physique au sein de l’édifice ne commencent à se traduire en frictions […] »
 * « Rapidement, les deux groupes en sont venus à se faire compétition […] »
 * « La division du service des ventes a été un premier facteur perturbateur. »

Dans le cadre de compétences et savoir-faire du gestionnaire celui-ci doit répondre à trois compétences essentielles : compétences techniques, les compétences humaines et les compétences conceptuelles.1 Tony n’a pas les compétences techniques d’après ces collègues, il est jeune et n’a pas de formation liée au poste. Quant à ces compétences humaines ils n’inspirent aucune confiance ou d’enthousiasme à ses employés. Et finalement, pour les compétences conceptuelles, il ne démontre pas qu’il prend des décisions éclairées lorsqu’il engage d’autres employés et ne discerne certainement pas les problèmes au sein de son équipe.

En tant que gestionnaire, Tony Rioux devrait favoriser la stabilité de son équipe et il devrait s’assurer également que tout fonctionne sans problème, ce qui n’est pas le cas.

De plus, M. Rioux fait preuve, d’après les recherches menées par M. Robert House, d’un leadership nuisible, car il utilise son pouvoir personnel pour satisfaire uniquement ses propres intérêts. Par exemple, lorsqu’il ne s’occupe pas de ses ventes, mais qu’il empoche tout de même des commissions. Le troisième problème est l’absence d’informations sur les différents changements dans la compagnie. Soit dans le processus de sélection du personnel ou dans les raisons qui poussent ces changements. Comme au début lorsque la compagnie a décidé de diviser en deux l’équipe des ventes. Ou par exemple lorsqu’ il y a eu la nomination de Tony au poste de gestionnaire de l’équipe « B », aucun des représentants des ventes n’avait été informé pour la recherche d’un nouveau gestionnaire de l’équipe. La communication dans l’entreprise est très faible, ce qui crée un grand manque au niveau de la consolidation et la satisfaction des employés. Tony Rioux ne répond pas au critère d’un bon gestionnaire par son manque de confiance envers ses employés. Il les espionne par l’entremise de quelques représentants des ventes. Il garde également les contrats de vente dans son bureau ce qui retarde le processus de fermeture de dossier avec des clients. » Finalement, lorsqu’un représentant s’est présenté à la direction pour se plaindre du comportement de Tony Rioux, aucun changement n’a été fait. Ainsi, le quatrième problème est que la parole des employés de l’entreprise n’est pas entendue.
 * « […] un autre facteur perturbateur est apparu. Il s’agit de la nomination d’un gestionnaire à temps plein […] Le gestionnaire en question, Tony Rioux, […] n’avait pas d’expérience dans ce domaine. »
 * « En l’espace d’une année, Tony Rioux, le nouveau gestionnaire, a réussi à changer cinq fois d’adjoint administratif. »
 * « Quatre représentants qui étaient là à l’origine ont quitté, ainsi que deux nouveaux (que Tony avait lui-même embauché; mais après quelques semaines, il a décidé qu’ils ne faisaient plus l’affaire). »
 * « Tony ne s’occupait pas directement des ventes, mais il a reçu une commission […] généralement en raison de son poste de gestionnaire. »
 * « […] les représentants des ventes invoquaient qu’il accomplissait peu en matière de gestion et ce qu’il faisait laissait à désirer. »
 * « […] particulièrement étant donné qu’aucun des groupes n’avait été informé préalablement des raisons pour lesquelles on les séparait. »
 * « […] de l’absence d’un processus efficace de sélection du personnel. »
 * « D’autres étaient offusqués de n’avoir pas été informés de cette occasion d’emploi […] »
 * « Il faisait aussi preuve de paranoïa […] conserver les originaux des contrats […] il les a fait transférer à son bureau où il les conservait sous clé. »
 * « En outre puisqu’il avait peur de ce que certains représentants disaient à son sujet, il a demandé à un ou deux d’entre eux d’espionner les autres.
 * « Un des représentants des ventes […] a essayé d’informer la direction, mais sans trop de succès. »

Conséquences
L’embauche d’un nouveau gestionnaire à temps plein a perturbé la bonne dynamique qui régnait dans le groupe B. Cela s’explique par plusieurs raisons, notamment le fait que le nouveau gestionnaire adopte de mauvais comportements de leader, ce qui contribue à l’abaissement du rendement de ses subordonnés (certains de ceux-ci allant même jusqu’à démissionner) et à une ambiance de travail hostile : De plus, l’arrivée de ce nouveau gestionnaire, qui n’avait pas d’expérience dans ce domaine, a contribué à diminuer le niveau d’autonomie des membres du groupe B. Ajoutons à cela le fait que le nouveau gestionnaire recevait des récompenses injustifiées aux yeux des autres membres de l’équipe entrainant une diminution de la motivation des représentants des ventes du groupe B et le départ de certains.
 * «En l’espace d’une année, Tony Rioux, le nouveau gestionnaire, a réussi à changer cinq fois d’adjoint administratif. De plus, quatre représentants qui étaient là à l’origine ont quitté, ainsi que deux nouveaux (que Tony avait lui-même embauché; mais après quelques semaines, il a décidé qu’ils ne faisaient pas l’affaire). »
 * «En outre, puisqu’il avait peur de ce que certains représentants disaient à son sujet, il a demandé à un ou deux d’entre eux d’espionner les autres. Cela n’a rien donné, sauf engendrer hostilité et peur dans le bureau et, par conséquent, on pouvait désormais observer des portes closes sur tout l’étage, car chacun avait peur d’être entendu.»
 * «[…]un autre facteur perturbateur est apparu. Il s’agit de la nomination d’un gestionnaire à temps plein, affecté à leur groupe, au moment où ces représentants des ventes faisaient preuve d’une grande autonomie et avaient commencé à penser qu’ils n’en avaient pas besoin. Le gestionnaire en question, Tony Rioux, était relativement jeune (28 ans) et n’avait pas d’expérience dans ce domaine.»
 * «Tony ne s’occupait pas directement de ventes, mais il a reçu une commission pour recommandation relativement à des listes de clients potentiels qu’il avait obtenues généralement en raison de son poste de gestionnaire. Comme cette commission pour recommandation était prise à même les commissions des représentants des ventes, il prenait, en quelque sorte, leur argent.»
 * «Graduellement, d’autres ont suivi ou ont été congédiés sans raison valable. Ceux qui sont restés ne se faisaient pas confiance et refusaient de partager les occasions de vente.»

Objectifs

 * Rétablir la cohésion, confiance et coopération entre les employés
 * Augmenter la communication dans l’entreprise

Solutions
Première solution 

Il serait très logique de la part de l’entreprise de former le nouveau gestionnaire au niveau des ressources humaines, car il montre clairement un manque de leadership. Il doit changer son comportement, donner l’exemple et encourager les interactions envers ses employés pour rétablir la communication et le travail d’équipe qui n’ont fait que diminuer depuis son arrivée.

Deuxième solution

Changer la disposition des employés, surtout pour l’équipe des ventes qui se fait compétition après la séparation en deux groupes. Par exemple, placer l’équipe des ventes sur le même étage favoriserait leur communication et travail d’équipe, tout en empêchant de se faire compétition. Il pourrait ainsi revenir au climat auquel ils étaient habitués de travailler pour augmenter l’efficacité et la confiance.

Troisième solution

Il faudrait également changer le comportement de la direction qui ne fait aucunement confiance à ses propres employés. Plus précisément, ils doivent les informer des changements apportés dans l’entreprise, de la création d’un nouveau poste par exemple et leur communiquer les objectifs anticipés face aux changements. Faire preuve d’écoute et d’attention envers les requêtes ou dénonciation des problèmes présents dénoncer par les employés qui vont augmenter la confiance et le sentiment d’importance dans l’organisation.